联系我们/CONTACT US
万向的“联合国”人才策略
发布时间：2009-08-14
1768次
如果没有门前飘扬着的那面五星红旗，坐落在美国伊利诺伊州爱琴市的那座白色建筑物与当地其他企业相比，并没有什么不同。走进大厅，迎面看到的是一位美国接待小姐，在办公室和会议室里忙碌着的员工，也都是当地人。然而，这家公司的确有来自中国的血统，它就是万向集团在海外的运营中心—万向美国公司。万向集团每年销售收入的25%来自于它。2007年万向海外销售收入为12.71亿美元。
于1994年以2万美元起家的万向美国公司，如今已经发展成拥有19家美国零部件企业、业绩每年以约30%水平增长的控股公司。对于万向集团来说，万向美国公司的意义不仅在于贡献海外收入，更重要的还有人才资源。这里是万向获得并利用海外人才的主要平台。
当本土企业将触角伸向海外市场进行化时，人才问题成为横亘在企业面前的Z大难题。由于国内缺乏化人才，因此，利用具有全球化意识的海外人才便成了Z好选择。然而，利用海外人才谈何容易。不少企业提供了“吐血”的高薪待遇，希望获得和留住海外人才，但由于文化差异或其他冲突，这些人才往往很难发挥出预期的作用，于是合作不久双方分道扬镳就成了一种常见现象。
这种现象在万向却不常见。万向的海外人才基本上汇聚在以万向美国公司为中心的万向海外平台上。在该平台上，来自万向中国的只有6个人，其余都是美国、英国、德国、澳大利亚和墨西哥人，以至于前任外交部长李肇星2000年来参观时，曾风趣地称它为“联合国”。
通过这个平台，万向源源不断地汲取着海外人才所贡献的成果。万向集团公司董事局主席鲁冠球也深深领悟到：“有了优秀人才就没有做不成的事情。”
鲁冠球对人才资源的觉悟已经促使他行动起来。近年来，他在万向集团掀起了三个重要转变，其中首要一条就是投入从“重（视）物转变到重（视）人”，强调把人力资源上升到资本的高度，“要像经营资本那样来经营人力资源”。这个“重人”的思路其实就提炼于万向“特区”—万向美国公司—的实践中。万向美国公司在经营海外资本的同时，也在经营人才。万向之所以能有效地获得人才的忠诚度和贡献，就是因为它营造了一个以绩效为主、具有包容性的“少管多理”的文化氛围。
经营人才
经营资本，就是要让资本增值。同样，经营人才也意味着要让人才由少变多，不断产生更大的价值。随着万向美国资本从Z初的2万美元滚动到今天的1 300万美元，万向美国的人员，也从Z初的两名创业者，壮大到今天的千员规模，其中包含50多人的管理层队伍。
国内大部分企业拓展海外市场、在当地建立办事处或分公司时，都是总部一拨又一拨地派人过去，而万向在派出2名开疆者和随后的4名员工后，就再没有派过其他人。按照两位开疆者之一（另一位是他太太）、万向美国公司总裁倪频的说法，他们去美国只是在当地播下了一粒种子，今天的万向美国公司是14年来吸取当地资源自然成长的结果。经营这个公司的核心管理层中，只有总裁是倪频担任，其他都是当地人，如总经理迈克尔。沙尔（Michael J.Schaal）和首席运营官兼首席财务长加里。韦策尔（Gary E.Wetzel）。
中欧工商学院杨国安教授认为，企业选择从总部调派人员到海外，可以保证外派人员较好地理解和贯彻总部战略，但他们与当地环境的磨合却是一个痛苦的过程，甚至会因为不熟悉当地环境而错过很多市场机会。而企业选择人才本地化，则能保证更快更准确地适应当地市场。不过，这些本地化人才在理解和执行总部经营战略上，需要耗费周折。
实践证明，那些不能融入当地市场，至今还在当地依靠国内员工的企业，都还沉陷在海外市场水土不服的窘迫中，而万向却在美国成长为一个地道的、让海外人员感觉不到文化差异的当地企业。万向在美国的成功，是人才本地化的结果，而人才本地化后不能很好执行总部战略的短板，却因为倪频这个来自万向并掌控着万向美国公司的角色而规避。
不过，执行总部战略意图的倪频，并没有因此在美国复制出另一个万向模式来，相反，在万向美国公司由小变大的过程中，他争取到了集团“特区”的待遇，一切操作按照通用的模式和规则来实行。比如，所有员工的薪酬都按当地标准，对人员的雇佣和管理也尊重当地风俗习惯和法律。
倪频为万向美国公司争取到的Z吸引人的待遇，就是经营者基金。这个旨在“激活智慧、分配未来”的人力资本奖励模式施行于2001年2月。在总部投入仍归总部所有的前提下，万向美国公司把自己每年利润增长超过26.58%的部分划到基金内，归经营者所有，并通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。目前这个满载着经营者努力和希望的美国公司，正在择机上市。
以各种手段激活人才，就是为了获得人才的更多价值贡献。这个目的，万向也已经达到了。在万向美国公司关键岗位任职的人员，流动性大都较小，有的人甚至在万向美国工作了10年，如加里。韦策尔。这些为万向工作多年的人，对万向都有很高的忠诚度。加里就说：“即使有人拿鞭子赶我，我也会顽固地留在万向，因为这里有我热爱的事业。”他感到在这个有中国背景的企业工作，有一种投身朝阳产业的感觉，“尽管会面临很多挑战，但更多的是机遇”。凭借着对万向的这份执著和贡献，加里已多年被万向集团评为“洋劳模”。2003年9月30日，他还受邀到北京人民大会堂领取由中国政府颁发给外籍友人的Z高荣誉奖—“友谊奖”。
“少管多理”
经营海外人才的Z关键问题就是如何有效管理这些不同文化的人才。正如美国佛罗里达大学管理学与商学教授加里。德斯勒（Gary Dessler）所说，多元文化下的人力资源管理是企业面临的共性挑战。对于这个挑战，倪频的应对之策是“少管多理”。
面对近千名分布在数十家分、子公司具有不同文化的员工，倪频认为，如果自己事必躬亲地管理每个细节，那么“纵有三头六臂也忙不过来”。既然如此，索性充分放权，尽量少管，多做梳理工作。
“管得少，就是管得好。”万向美国公司这些年来的业绩成为原通用电气公司总裁杰克。韦尔奇这句名言的又一佐证。而迈克尔和加里等公司核心高层之所以能被调动起积极性并长期服务于万向，就是因为他们在工作中被充分授权，可以充分施展自己的抱负。迈克尔就曾对朋友说，“尽管这家公司离世界级水平还有差距，但鲁冠球和倪频这两位老板的思想却十分开放，只要是有助于公司的建议，无论付出多大代价，他们都会接受并向你提供足够的资源帮助你去实现。”
“少管多理”策略的基础，就是要把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。当倪频请来加里和迈克尔以及其他管理者后，万向美国公司逐步建立起先进的管理操作流程和规范，如资金运营管理体系和系统、对分公司的管理系统等。
大家都按照规范的体系运作后，万向美国公司的管理模式就可以“简单、简单、再简单了”。根据倪频的说法，他们取消了各种形式上的会议，取消了层层汇报，将任务明确到人，责任明确到人。
对于所收购的分、子公司，大部分企业的做法是，至少派一个负责人、派一个财务人员进驻。但万向美国公司没有这么做。倪频认为与其固执地依靠自己人，还不如交给当地有经验者。因此，对于那些收购来的分公司，倪频原则上让它们自治，“如果原来的管理者能继续做得好，就让他们自己去做。”倪频说，有的分公司，他一次都没有去过；有些分公司的负责人，一年也见不到他一次。但倪频对它们的工作进展、增值能力却了如指掌，“我只关注它们的财务状况和现金流。”但是，对于那些效益不好的公司，倪频则经常光顾，为其解决问题出谋划策。他和他的核心管理团队曾帮助一个收购来的亏损企业实现了400%的年增长收益。
万向在美国市场前后收购了三四十家公司。倪频认为，买公司主要是为了获得经营管理的专门知识（Know-how），而人则是这些Know-how的载体。因此，在万向整合这些公司的过程中，它们也在经营人才资源，并进行全球范围的整合。比如，2001年被万向收购来的UAI，2005年宣布倒闭。与此同时，万向和UAI的管理层重新注资成立了一家新公司。之所以要让它倒闭，是因为UAI此前的包袱太重，而倒闭则让万向甩掉了包袱并获得了人才。
美国经济的衰退对已在那里设立稳固桥头堡的万向来说，意味着更多的淘金机会。如果说之前万向在美国的收购都还是小动作，那么，现在它收购大公司的时机则越来越趋于成熟。因此，万向的“联合国”还将不断壮大。
辅文“抹布运营官”加里
在万向美国公司，加里·韦策尔被大家戏称为“抹布运营官”，因为每到周末，加里总是把大家一周来清理卫生的抹布打包带回家，用洗衣机洗干净后，星期一再带来。这样的事情一做就是多年，一直坚持到现在。一个首席运营官兼首席财务官，居然坚持做这样的琐事？！的确如此。而他之所以要这样做，按照他自己的话说，是因为他爱这个公司，爱这里的同事。
加里对万向的贡献可不只是洗抹布。事实上，万向与伊顿、旦纳、德尔福等美国知名汽车零部件企业所建立的联系和业务往来，都是加里牵线搭桥的结果。而在万向美国的30多起并购活动中，加里都是其中的“军师”和“参谋长”。根据万向的数据，由于加里的参与，在这些活动中仅咨询费和律师费就节省了近百万美元。不仅如此，万向能获得美国银行的信任和支持，也是加里的功劳。他上任后不久，就在万向美国公司内部建立了一套符合美国金融资本需要的运营体系，并对资金运用风险评估、回报测算及投资政策等环节建立了一整套规范的工作流程。另外，万向成为中国家在制造和经销两个方面同时通过QS9000（进入美国主流市场的准入标准认证）的企业，也是加里事必躬亲地为每个生产岗位、每道工艺制定量化标准，为每个零件的制造过程明确质量控制数据的结果。
在没有加入万向之前，加里已经是美国商界的高级人才。这位毕业于美国芝加哥大学的管理专业硕士，此前曾受聘于多家大公司，担任过总裁、运营官和财务长等要职。而且，他还拥有管理咨询证书。不过，1998年当万向美国公司总裁倪频向他发出邀请时，他也曾顾虑重重。因为以前他曾在一家日本企业工作过，那家企业老板固执己见、颐指气使的管理方式，让他很不习惯。而那种管理模式在他看来，是东方文化和思维所致。所以，他很担心万向也有那样的文化。然而，经不住倪频的多次真诚邀约，他终于在1998年秋天走进万向美国公司，担任起运营官和财务长。在这两个职位上，他一直忙碌到现在，并将继续下去。
在加里看来，在过去的10年中，他之所以能做出这些业绩，是因为“这里有宽容的人文环境”，“万向高层非常乐意倾听美国员工的意见，并积极采纳合理的建议”。加里认为，这种开放心态是企业跨国经营取得成功的关键。(中欧商业评论)
于1994年以2万美元起家的万向美国公司，如今已经发展成拥有19家美国零部件企业、业绩每年以约30%水平增长的控股公司。对于万向集团来说，万向美国公司的意义不仅在于贡献海外收入，更重要的还有人才资源。这里是万向获得并利用海外人才的主要平台。
当本土企业将触角伸向海外市场进行化时，人才问题成为横亘在企业面前的Z大难题。由于国内缺乏化人才，因此，利用具有全球化意识的海外人才便成了Z好选择。然而，利用海外人才谈何容易。不少企业提供了“吐血”的高薪待遇，希望获得和留住海外人才，但由于文化差异或其他冲突，这些人才往往很难发挥出预期的作用，于是合作不久双方分道扬镳就成了一种常见现象。
这种现象在万向却不常见。万向的海外人才基本上汇聚在以万向美国公司为中心的万向海外平台上。在该平台上，来自万向中国的只有6个人，其余都是美国、英国、德国、澳大利亚和墨西哥人，以至于前任外交部长李肇星2000年来参观时，曾风趣地称它为“联合国”。
通过这个平台，万向源源不断地汲取着海外人才所贡献的成果。万向集团公司董事局主席鲁冠球也深深领悟到：“有了优秀人才就没有做不成的事情。”
鲁冠球对人才资源的觉悟已经促使他行动起来。近年来，他在万向集团掀起了三个重要转变，其中首要一条就是投入从“重（视）物转变到重（视）人”，强调把人力资源上升到资本的高度，“要像经营资本那样来经营人力资源”。这个“重人”的思路其实就提炼于万向“特区”—万向美国公司—的实践中。万向美国公司在经营海外资本的同时，也在经营人才。万向之所以能有效地获得人才的忠诚度和贡献，就是因为它营造了一个以绩效为主、具有包容性的“少管多理”的文化氛围。
经营人才
经营资本，就是要让资本增值。同样，经营人才也意味着要让人才由少变多，不断产生更大的价值。随着万向美国资本从Z初的2万美元滚动到今天的1 300万美元，万向美国的人员，也从Z初的两名创业者，壮大到今天的千员规模，其中包含50多人的管理层队伍。
国内大部分企业拓展海外市场、在当地建立办事处或分公司时，都是总部一拨又一拨地派人过去，而万向在派出2名开疆者和随后的4名员工后，就再没有派过其他人。按照两位开疆者之一（另一位是他太太）、万向美国公司总裁倪频的说法，他们去美国只是在当地播下了一粒种子，今天的万向美国公司是14年来吸取当地资源自然成长的结果。经营这个公司的核心管理层中，只有总裁是倪频担任，其他都是当地人，如总经理迈克尔。沙尔（Michael J.Schaal）和首席运营官兼首席财务长加里。韦策尔（Gary E.Wetzel）。
中欧工商学院杨国安教授认为，企业选择从总部调派人员到海外，可以保证外派人员较好地理解和贯彻总部战略，但他们与当地环境的磨合却是一个痛苦的过程，甚至会因为不熟悉当地环境而错过很多市场机会。而企业选择人才本地化，则能保证更快更准确地适应当地市场。不过，这些本地化人才在理解和执行总部经营战略上，需要耗费周折。
实践证明，那些不能融入当地市场，至今还在当地依靠国内员工的企业，都还沉陷在海外市场水土不服的窘迫中，而万向却在美国成长为一个地道的、让海外人员感觉不到文化差异的当地企业。万向在美国的成功，是人才本地化的结果，而人才本地化后不能很好执行总部战略的短板，却因为倪频这个来自万向并掌控着万向美国公司的角色而规避。
不过，执行总部战略意图的倪频，并没有因此在美国复制出另一个万向模式来，相反，在万向美国公司由小变大的过程中，他争取到了集团“特区”的待遇，一切操作按照通用的模式和规则来实行。比如，所有员工的薪酬都按当地标准，对人员的雇佣和管理也尊重当地风俗习惯和法律。
倪频为万向美国公司争取到的Z吸引人的待遇，就是经营者基金。这个旨在“激活智慧、分配未来”的人力资本奖励模式施行于2001年2月。在总部投入仍归总部所有的前提下，万向美国公司把自己每年利润增长超过26.58%的部分划到基金内，归经营者所有，并通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。目前这个满载着经营者努力和希望的美国公司，正在择机上市。
以各种手段激活人才，就是为了获得人才的更多价值贡献。这个目的，万向也已经达到了。在万向美国公司关键岗位任职的人员，流动性大都较小，有的人甚至在万向美国工作了10年，如加里。韦策尔。这些为万向工作多年的人，对万向都有很高的忠诚度。加里就说：“即使有人拿鞭子赶我，我也会顽固地留在万向，因为这里有我热爱的事业。”他感到在这个有中国背景的企业工作，有一种投身朝阳产业的感觉，“尽管会面临很多挑战，但更多的是机遇”。凭借着对万向的这份执著和贡献，加里已多年被万向集团评为“洋劳模”。2003年9月30日，他还受邀到北京人民大会堂领取由中国政府颁发给外籍友人的Z高荣誉奖—“友谊奖”。
“少管多理”
经营海外人才的Z关键问题就是如何有效管理这些不同文化的人才。正如美国佛罗里达大学管理学与商学教授加里。德斯勒（Gary Dessler）所说，多元文化下的人力资源管理是企业面临的共性挑战。对于这个挑战，倪频的应对之策是“少管多理”。
面对近千名分布在数十家分、子公司具有不同文化的员工，倪频认为，如果自己事必躬亲地管理每个细节，那么“纵有三头六臂也忙不过来”。既然如此，索性充分放权，尽量少管，多做梳理工作。
“管得少，就是管得好。”万向美国公司这些年来的业绩成为原通用电气公司总裁杰克。韦尔奇这句名言的又一佐证。而迈克尔和加里等公司核心高层之所以能被调动起积极性并长期服务于万向，就是因为他们在工作中被充分授权，可以充分施展自己的抱负。迈克尔就曾对朋友说，“尽管这家公司离世界级水平还有差距，但鲁冠球和倪频这两位老板的思想却十分开放，只要是有助于公司的建议，无论付出多大代价，他们都会接受并向你提供足够的资源帮助你去实现。”
“少管多理”策略的基础，就是要把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。当倪频请来加里和迈克尔以及其他管理者后，万向美国公司逐步建立起先进的管理操作流程和规范，如资金运营管理体系和系统、对分公司的管理系统等。
大家都按照规范的体系运作后，万向美国公司的管理模式就可以“简单、简单、再简单了”。根据倪频的说法，他们取消了各种形式上的会议，取消了层层汇报，将任务明确到人，责任明确到人。
对于所收购的分、子公司，大部分企业的做法是，至少派一个负责人、派一个财务人员进驻。但万向美国公司没有这么做。倪频认为与其固执地依靠自己人，还不如交给当地有经验者。因此，对于那些收购来的分公司，倪频原则上让它们自治，“如果原来的管理者能继续做得好，就让他们自己去做。”倪频说，有的分公司，他一次都没有去过；有些分公司的负责人，一年也见不到他一次。但倪频对它们的工作进展、增值能力却了如指掌，“我只关注它们的财务状况和现金流。”但是，对于那些效益不好的公司，倪频则经常光顾，为其解决问题出谋划策。他和他的核心管理团队曾帮助一个收购来的亏损企业实现了400%的年增长收益。
万向在美国市场前后收购了三四十家公司。倪频认为，买公司主要是为了获得经营管理的专门知识（Know-how），而人则是这些Know-how的载体。因此，在万向整合这些公司的过程中，它们也在经营人才资源，并进行全球范围的整合。比如，2001年被万向收购来的UAI，2005年宣布倒闭。与此同时，万向和UAI的管理层重新注资成立了一家新公司。之所以要让它倒闭，是因为UAI此前的包袱太重，而倒闭则让万向甩掉了包袱并获得了人才。
美国经济的衰退对已在那里设立稳固桥头堡的万向来说，意味着更多的淘金机会。如果说之前万向在美国的收购都还是小动作，那么，现在它收购大公司的时机则越来越趋于成熟。因此，万向的“联合国”还将不断壮大。
辅文“抹布运营官”加里
在万向美国公司，加里·韦策尔被大家戏称为“抹布运营官”，因为每到周末，加里总是把大家一周来清理卫生的抹布打包带回家，用洗衣机洗干净后，星期一再带来。这样的事情一做就是多年，一直坚持到现在。一个首席运营官兼首席财务官，居然坚持做这样的琐事？！的确如此。而他之所以要这样做，按照他自己的话说，是因为他爱这个公司，爱这里的同事。
加里对万向的贡献可不只是洗抹布。事实上，万向与伊顿、旦纳、德尔福等美国知名汽车零部件企业所建立的联系和业务往来，都是加里牵线搭桥的结果。而在万向美国的30多起并购活动中，加里都是其中的“军师”和“参谋长”。根据万向的数据，由于加里的参与，在这些活动中仅咨询费和律师费就节省了近百万美元。不仅如此，万向能获得美国银行的信任和支持，也是加里的功劳。他上任后不久，就在万向美国公司内部建立了一套符合美国金融资本需要的运营体系，并对资金运用风险评估、回报测算及投资政策等环节建立了一整套规范的工作流程。另外，万向成为中国家在制造和经销两个方面同时通过QS9000（进入美国主流市场的准入标准认证）的企业，也是加里事必躬亲地为每个生产岗位、每道工艺制定量化标准，为每个零件的制造过程明确质量控制数据的结果。
在没有加入万向之前，加里已经是美国商界的高级人才。这位毕业于美国芝加哥大学的管理专业硕士，此前曾受聘于多家大公司，担任过总裁、运营官和财务长等要职。而且，他还拥有管理咨询证书。不过，1998年当万向美国公司总裁倪频向他发出邀请时，他也曾顾虑重重。因为以前他曾在一家日本企业工作过，那家企业老板固执己见、颐指气使的管理方式，让他很不习惯。而那种管理模式在他看来，是东方文化和思维所致。所以，他很担心万向也有那样的文化。然而，经不住倪频的多次真诚邀约，他终于在1998年秋天走进万向美国公司，担任起运营官和财务长。在这两个职位上，他一直忙碌到现在，并将继续下去。
在加里看来，在过去的10年中，他之所以能做出这些业绩，是因为“这里有宽容的人文环境”，“万向高层非常乐意倾听美国员工的意见，并积极采纳合理的建议”。加里认为，这种开放心态是企业跨国经营取得成功的关键。(中欧商业评论)